Organizzare l’azienda sanitaria in modalità LEAN

Dott. Domenico Antonelli, Coordinatore Nazionale SIICP

Nell’ultimo decennio, nella Sanità italiana, si è sviluppato un movimento focalizzato alla promozione di sistemi e strumenti volti al miglioramento della qualità dei servizi sanitari.

La Sanità in Italia costa sempre di più e il costo diventa insostenibile a causa di esami inutili, ricoveri impropri, terapie inappropriate, interventi chirurgici evitabili, troppe intelligenze sacrificate.

Nella cultura dello spreco, più esami si fanno e meglio si crede d’essere curati.

Un medico, più prescrive e più è bravo. Lo spreco ha finito per generare costi insostenibili, in equità e malessere sociale.

La riflessione sulla sanità italiana pone giustamente l’accento sulla cultura dello spreco che domina la sanità moderna.

Per garantire qualità nella medicina non servono nuove leggi né drastici tagli.

Bisogna modificare le cattive abitudini, sostenere scelte sicure, responsabili,risanare con saggezza un settore in cui le risorse non sempre sono utilizzate al meglio.

Molto spesso assistiamo inerti a fenomeni sempre più estesi di spreco delle risorse e del loro cattivo funzionamento. E’ necessario parlare di spreco anche in presenza di una cattiva gestione dei rischi in ospedale, che determina richieste di danni da parte dei pazienti pari a 2,5 miliardi di euro.

L’Italia è un paese che apparentemente conta molto sulla sanità, ogni 165 abitanti abbiamo un medico per cui l’incidenza percentuale è dello 0,60 e quella per mille abitanti del 6,0%. Ad essi si aggiungono i 51.975 odontoiatri, uno ogni 1.124 residenti. Un record negativo – visto che i disoccupati nella professione sono ormai un esercito (circa 80mila) – che non ha eguali negli altri Paesi dove, in media, il rapporto medici/abitanti è circa la metà di quello italiano.

Il Lean Thinking (la cui traduzione è pensare snello) rappresenta una metodologia organizzativa finalizzata ad apportare valore aggiunto ai prodotti o ai servizi di un’organizzazione, attraverso l’analisi innovativa dei processi e la successiva riduzione degli sprechi.

La spesa ospedaliera in Italia è una delle voci di bilancio più consistenti della spesa sanitaria totale. L’onere complessivo, stando ai dati forniti dal Rapporto Ceis, è pari al 41,1% della spesa sanitaria pubblica totale, e ammonta a € 43,8 mld nel 2008 (erano € 39,5 nel 2007). A livello territoriale, si evidenzia un gap di ben € 284,4, tra la Regione con una spesa ospedaliera pro-capite più elevata (P.A. di Bolzano, €1030,49), e quella con spesa minore (Marche, €782,09).

Vengono individuate quattro cause di sprechi:

1) sprechi di “necessità”

2)sprechi per “ignoranza”

3) sprechi per “medicina difensiva”

4) sprechi per “investimenti professionali mancati”

Quali sono gli Sprechi più diffusi in Italia?

  • Sovrautilizzo di interventi sanitari inefficaci e inappropriati (26%). Overtreatment e overdiagnosis sono dovuti alla convinzione professionale e sociale che in medicina l’imperativo sia more is better, alla base del fenomeno della medicina difensiva.

Si tratta della categoria più consistente di sprechi che incrementa sia il rischio clinico dei pazienti sia i costi: procedure diagnostiche invasive per rassicurare i pazienti, ricoveri per malattie lievi o per malattie croniche senza esacerbazioni acute, costosissimi regimi di chemioterapia in pazienti neoplastici terminali, uso indiscriminato (misuse) di farmaci, screening di efficacia non documentata, etc.

  • Sottoutilizzo di interventi sanitari efficaci e appropriati (12%). Consegue principalmente ai gap tra ricerca e pratica: può ritardare o impedire la guarigione, aumentare le complicanze, richiedere ricoveri ospedalieri e interventi sanitari più costosi, causare assenze dal lavoro.
  • Inadeguato coordinamento dell’assistenza (10%).

Sono gli sprechi conseguenti al “rimbalzo” del paziente tra setting assistenziali diversi, in particolare tra ospedale e territorio. Il coordinamento dell’assistenza è particolarmente critico nei pazienti con malattie croniche, nei quali l’assistenza a livello di cure primarie deve essere integrata con interventi specialistici e ricoveri ospedalieri, utilizzando tutte le strategie della transitional care.

  • Tecnologie sanitarie acquistate a costi eccessivi (19%).

La mancata definizione di costi standard e l’assenza di regole ben definite fanno sì che le tecnologie sanitarie vengano acquistate a prezzi molto più alti del loro valore reale, con differenze regionali assolutamente ingiustificate. In particolare, si assiste a una continua ascesa dei prezzi che, in un mercato regolamentato, dovrebbero risultare dai costi effettivi di produzione più un equo profitto.

  • Complessità amministrative (12%).

Il sovraccarico di obblighi burocratici sottrae tempo prezioso ai professionisti sanitari in un contesto dove, paradossalmente, i costi del personale amministrativo rappresentano una consistente voce di spesa del SSN. Una categoria di sprechi generata dunque da un mix tra eccessiva burocratizzazione, scarsa informatizzazione e ipertrofia del comparto amministrativo.

  • Frodi e abusi (21%).

Oltre che alle azioni fraudolente (fatture false, truffe), gli sprechi conseguono anche alle leggi, ai regolamenti e ai controlli cui tutti devono sottostare.

Lean Thinking in Italia

Negli ultimi tempi in Italia si va sempre sviluppando la metodologia del Servizio Sanitario Snello “Lean Thinking”. Cosa significa “lean thinking”?

Semplicemente fare di più usando di meno.

“Lean” (snello) termine reso famoso da James Womack nel libro “The machine that changed the world” (1990) prima innovazione di Henry Ford sulla produzione in linea.

Rivoluzionaria idea in Toyota – Toyota Production System (TPS) Lean perché si focalizza su meno risorse (spazio, tempo, mezzi, magazzino). Tende ad eliminare gli Sprechi e massimizzare il Flusso.

Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse. Su questa strada è importante sottolineare come alcuni fattori del Lean Thinking possano invece contribuire ad uno sviluppo professionale di tutte le risorse umane coinvolte nei processi, poiché chiamate ciascuno a contribuire nel continuo processo di miglioramento, ed eco-sostenibile, all’insegna della tutela ambientale ottenuta attraverso il miglior utilizzo di tutte le risorse: spazio, materiali, scarti.

Il metodo Lean, infatti, si propone di migliorare i processi di produzione attraverso la riduzione degli sprechi, favorendo la riduzione dei costi e dei tempi di produzione e realizzazione e una migliore qualità del servizio.

Il Pensiero snello si caratterizza anche per una forte attenzione alla riduzione della variabilità dei processi e alla riduzione dello stress e della frustrazione del personale coinvolto nelle attività”.

Scopo dell’approccio Lean non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far fluire il lavoro più velocemente.

Tecniche di Lean Thinking

L’approccio all’azione è ispirato a due stili di azione legati alla necessità di vedere e di essere rapidi per poter eliminare i sette tipi di spreco (muda) individuati dal modello: sovrapproduzione, tempo/attese, trasporti, processo, scorte, movimenti, difetti.

La Tecnica delle 5S

La tecnica delle 5S detta anche di “house – keeping” ossia: pulizia e ordine nel posto di lavoro come base per l’eliminazione degli sprechi è il punto di partenza per chiunque voglia implementare con successo il Sistema Toyota .

Si articola come segue:

  1. Seiri = Separare: Separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare queste ultime.
  2. Seiton = Ordinare:Mettere in ordine le cose utili in modo tale che tutti possano utilizzarle facilmente e capire rapidamente qual è il loro posto.
  3. Seiso = Pulire: Mantenere il posto di lavoro pulito ed ispezionare attraverso la pulizia, i mezzi di lavoro e le attrezzature.
  4. Seiketsu = Standardizzare/Comunicare: Standardizzare le attività del posto di lavoro e comunicare le modalità operative corrette a tutti nel modo più semplice ed efficace.
  5. Shitsuke = Rispettare: Creare un posto di lavoro abituato a rispettare gli standard definiti.

Principi del processo 5S

L’intervento secondo l’approccio 5S costituisce un processo di miglioramento continuo per :

  • ridurre i tempi di ricerca dei materiali e della documentazione
  • eliminare scorte superflue
  • gestire a vista l’operatività (visual management)

Quali sono i risultati ottenuti con l’attuazione della metodologia del pensiero snello?

“I risultati del metodo Lean possono essere sia immediatamente quantificabili,  sia relativi ad aspetti intangibili della qualità del servizio reso come la riduzione delle probabilità di commettere errori, il miglioramento del clima organizzativo, l’incremento della soddisfazione del paziente”.

Tra i risultati quantificabili ottenuto, con la tecnica del Pensiero Snello ad es. in Medicina Interna, la riduzione media delle degenze pari a 2,5 giornate e l’aumento del 9% delle dimissioni mattutine. Per quanto riguarda il Pronto Soccorso, la prima struttura dove è stata attivato la nuova organizzazione, è migliorato il percorso ortopedico, riducendo di 40 minuti medi la permanenza per il paziente, è stato possibile aumentare la produttività degli ambulatori e i tempi di dimissione entro le 4 ore”.

Il messaggio del Lean è positivo al 100 per cento. Il Lean può aumentare la sicurezza e la qualità, migliorare il morale del personale e ridurre i costi – tutto nello stesso momento. Liberando potenziale umano che può aggiungere valore alla cura del paziente e migliorare la qualità, creando un circolo virtuoso piuttosto che perpetuare quello vizioso.

Perchè funziona il Lean?

La risposta è semplice: il Lean affronta il nocciolo del problema: come viene portato avanti il lavoro di all’interno di un’organizzazione.

L’intuizione del Lean è che ci sono infiniti modi con cui le organizzazioni sprecano tempo, energie e risorse in attività che non aggiungono valore al cliente, nel nostro caso il paziente. È molto facile che l’accumularsi di questi sprechi generi attività senza valore che si stratificano facendo si che la percentuale di attività senza valore superi quelle a valore aggiunto, soffocando spesso il reale potenziale.

Bibliografia

Giuseppe Perrella,Perrella, Delli Cocili,Giampiero Delli Rocili “Riduzione degli sprechi e miglioramento dei servizi nella pubblica“…casa Editrice . Franco Angeli

Lorenzin, 2 maggio, 2014 Festa nazionale di Cittadinanzattiva per la lotta agli sprechi

Giuseppe Perrella,Riccardo Leggeri La caccia e la lotta agli sprechi in sanità. Metodi e strumenti operativi Casa editrice Franco Angeli
Rassegna.Ridurre gli sprechi per aumentare la sostenibilità del SSN: quale ruolo per le evidenze scientifiche´di Antonino Cartabellotta

Rapporto dall’Ufficio Economico di Confesercenti Nazionale in collaborazione con il CESPES, Centro Studi politici, economico-giuridici e sociali

Antonino Cartabellotta, Ridurre gli sprechi per aumentare la sostenibilità del SSN: quale ruolo per le evidenze scientifiche? Giornale Italiano di Farmacoeconomia e Farmacoutilizzazione 2013; 2 (5): 5-10 Rassegna

Sitografia

http://www.istud.it/attivita_ricerca/tematiche_chiave/lean_thinking.aspx

http://www.intoscana.it/site/it/salute-e-benessere/articolo/Sanita-Siena-al-primo-posto-in-Italia-nella-lotta-contro-gli-sprechi/

http://resistenze.blog.tiscali.it/tag/spreco/?doing_wp_cron